经过 马特海恩斯,海因斯营销总裁

谈论销售启动的收入负责任的营销部门是一件事。这些日子拥有销售和营销领导者的普遍认为这是相当普遍的。

当然,这是这两支球队知道如何在星期二一起工作。销售和营销之间的真正对齐在销售启动时不会发生,它通过策略,流程和习惯每天连接两组的策略,流程和习惯发生。

对于大多数组织而言,这不是您的下一个广告系列。这是一种文化改变。文化变化需要时间并在组织的顶部需要对齐。

如果销售和营销对齐不是执行优先权,那么它根本不会粘。收入是一项团队体育,未分配给销售。但如果公司领导人不支持创建对齐,那么它根本不会有粘性和长寿,所以成为一种习惯,成为一部分和包裹,以及贵公司如何自然做生意。

执行赞助这一对齐推动更多的速度,更高的效率和更好的结果。它允许(在某些情况下,早期,部队)两组通过初始尴尬和故障的故障以新的,不同的方式运作。

往往经常尝试创造战术销售和营销对齐的时候,当最好的计划无法完美锻炼。它吞噬了指向指点,需要更多的时间而且比以前的状态Quo更难,因此两支球队都悄悄地撤退到他们之前的操作。同样的话,目标,旧失败的做法。

通过执行赞助和优先级排序,组织可以通过这些初步尴尬的时期推动,以查找优化的可持续整合。

在加速和峰值之前,大多数新举措都有“迷失主义”。销售和营销对齐并非不同。执行支持(如果不是直行任务)使其更容易到达那种成功和可持续性。

那么你如何让您的高管支持销售和营销协调?尝试指出影响的影响 不是 正在做。计算(或至少是Ballpark),如果两组继续在筒仓工作,则会下降结果。引用研究和先例(包括我们自己的研究结果,在过去的几年里,参见下面的相关员额链接),展示了公司之间的差距,这些对齐以及现状所困扰的公司之间的差距。

看着同类增长阶段的公司,即使在其他行业中,也在其他行业,他拥有销售和营销对齐,并加速了他们的影响,效率,有效性和结果。

仅仅在组织中的执行级别开始谈话将使它融入溃烂,腌,并最终成为现在的优先级。